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读《联盟:互联网时代的人才变革》有感  

2016-08-01 06:08:11|  分类: 读书笔记(原创) |  标签: |举报 |字号 订阅

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读《联盟:互联网时代的人才变革》有感 - 荆棘鸟 - 我的空间,我的家

 其实关注这本书很偶然,说起来还是因为一条科技新闻,2016614日,微软宣布将以每股196美元的价格收购职业社交平台领英(LinkedIn),整个交易作价约262亿美元,而这本《联盟:互联网时代的人才变革》的主要作者就是领英创始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)。

这本书按照传统的归类应该算是人力资源管理类的书,其实不在我的阅读视野里,但在读完新闻后,扩展阅读的一些资料里,有人提到领英的人才管理,并介绍了这本书。我也就顺便淘来读了读,其实整本书大约只有75千字,没有论证什么艰深的理论,很快就读完了。书中,作者提出随时互联网时代的到来,传统的人才管理正在发生深刻的变革。合伙人概念在以硅谷为代表的创新型创业企业中已经深入人心,而合伙其实就是联盟。

《联盟:互联网时代的人才变革》提出了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架,创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉,并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与员工结为强大的联盟,共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库,员工、团队、企业,乃至整个经济才能繁荣发展。

读《联盟:互联网时代的人才变革》有感 - 荆棘鸟 - 我的空间,我的家

当然,我必须首先说,这本书提出的很多理念其实在当今中国的创业企业中已经在应用,但在中国仍占据主流的国有企业和传统类型的民营企业中还不适用。所以我基于这本书的讨论完全不是基于身边的事例,而是基于一种假设。

这么多年来我一直在国有企业工作,而很多的国有企业会习惯对员工说,企业就是你的家,并且会大力提倡爱岗、敬业、奉献的精神!这样对不对呢?如果在之前的计划经济条件下,我觉得很对,而且多数企业也确实做的很好,生病就医、小孩上学、退休后的照料等等企业都负责,这样员工当然可以说,企业就是我的家!而为了这个“家”发展的更好,当然可以推崇奉献精神!

但是,现在时代变了,在市场经济的环境下,人才的流动是不可阻挡的大趋势。君不见,近几年不论是金融类的国有企业还是传统制造业的国有企业都有大量的中高端人才选择离开,而随着供给侧改革的深入推进,也必将有大量的工人被解职,这样“企业还是员工的家”吗?当然不是,因为在真正的家庭中,父母能开除他们的孩子吗?他们的孩子能炒父母的鱿鱼吗?答案当然是否定的!当然,把企业形容为一个“家庭”的本意是好的,企业希望与员工保持一种带有归属感的终身关系。必须进行裁员时,不论如何符合政策和法律的规定,被裁掉的员工都会感到被伤害和背叛!而且在这样的环境下,还大力提倡奉献精神不是很可笑吗!

在书中,作者觉得把企业比喻为“一个团队或一支球队”可能更适当。一支球队有明确的目标(赢得比赛和冠军),队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化,原因可能是队员选择去了其他队,也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲,企业更像是球队而不是家庭。

尽管球队不采用终身雇佣制,但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任,将团队成就置于个人成就之上时,团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购,它们看中的既有这些队员展现出的技能,也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。

球队的概念定义了我们如何合作,为了什么目的合作,但家庭的概念仍然很重要,因为它定义了我们如何对待彼此——带着关爱、欣赏和尊重。

例如,书中提到的,建立企业的前员工联盟,这样即使员工不再原来的企业工作了,他们与原来的企业也能像家人一样保持联系。而且建立前员工联盟最终受益的还是企业,因为这样前员工可能就是品牌大使;前员工可能成为客户或推荐客户;前员工还能提供有用的情报;前员工也可以推荐优秀的人才,甚至如果企业在前员工离开企业的这段时间里与之保持联系和友好关系,还有可能成为“回头客”,继续另一段任期,当然这与中国企业的传统观念可能不一样,其实客观来说,“回头客”员工拥有独一无二的价值,因为他们可以将外部人视角与内部人掌握的公司流程与文化结合起来。

我在前面提到,在“企业不是员工的家“的环境下,提倡奉献精神很可笑!那么,在企业与员工是联盟关系的情况下,企业与员工应该是一种什么样的关系呢!我觉得,应该像书中提到的那样,建立一种鼓励企业和员工相互投资的工作模式,简单来说,就是建立一种互利共赢的关系!

展开来说,就是书中提到的任期制。就是通过诚实对话建立信任后,通过将员工在企业度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期,让员工在任期内承担一系列对个人发展有意义的不同任务,从而帮助员工谋求在企业的长期发展,并同时促进企业的发展,实现双赢!

具体来说,就是企业要向员工坦陈,清楚员工可能会在某个时间离开企业,并承诺这一事实并不会影响企业对员工的“投资“,相反,要向员工保证,一起谈论他们未来的工作绝对没问题,即使他们打算去别的企业,这有助于形成良好的氛围和彼此达成一致。

然后,企业要向员工说明,企业将如何为员工创造改变职业轨迹的机会,而员工的责任是利用在这里的工作经验抓住这种机会,为自身创造长期价值。在某些情况下,这种价值将在员工离职后的职业生涯中体现得最明显。

在书中,作者将任期制分为三类任期,分别是:轮转期、转变期和基础期。

轮转期并不根据员工个人情况而定制,而且往往是高度可换的。它主要分为两类,一类是针对新员工的入职培训,另一类面向所有员工,是一种高度标准化(比如流水线),但着重于最大限度发挥员工与当前职位契合性的任期。

转变期与轮转期不同,它是个性化的。转变期的重点不再是一个固定时期,而是更加注重完成某个特定任务。它是企业与员工之间一对一协商的结果,而且员工在这一时期将有机会改变自己的职业生涯和所效力的企业。

基础期的一个标志就是企业与员工之间保持高度的一致性。如果员工认为在一家企业的工作是他最后一份工作,而且这家企业希望这名员工一直干到退休,那么他就处于基础期。按照这个定义,公司创始人、首席执行官和大多数高管都处于这一时期。然而,并非只有高管会处于基础期,那些基础期的员工,不论他们在组织结构中处于什么位置,都将有助于企业的延续和传承。比如,他们会更加关注产品质量并为生产出高质量产品而自豪。

在这三类任期中,轮转期帮助企业雇用大量员工从事稳定、易于理解的工作,从而提供了规模化能力;转变期提供了适应力,它可以为企业带来所需的专门技能和经验;而基础期则有助于企业留住着眼于长期的员工,从而提供了连续性。

虽然它们各有各的用处,但是并没有哪一类任期优于其他任期,并且大多数企业都会使用全部三类任期,因为每类任期针对的员工人群有所不同。

除此之外,转轮期、转变期和基础期的最优组合取决于企业所处的具体市场环境。如果是初创企业,应该着重于转变期员工,再加上少数基础期员工和轮转期员工;如果是成熟企业或垄断企业,则应该着重于轮转期和基础期员工。

最后,关于任职期,需要注意的是,企业内最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”,即使是最专注、最成功的企业领导者也有本职工作以外的价值观和兴趣。就拿里德?霍夫曼来说吧,他既是领英的联合创始人,又是硅谷天使投资人。这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。

所以,我们已经知道,企业与员工的目标并不一定在所有方面都是完全一致的,而是可以在一定范围内健康协调的。这种协调就意味着,雇主应该明确追求并强调企业目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。

要想建立这种共性,雇主和员工之间必须要经常进行对话和交流,以明确员工的期望,并避免任期中意外的发生,和在一个任期结束之前,制定一下个任期的任期计划。

在书中,作者举了大量的例子,充分阐明了这样的关系对企业和员工完全是互利共赢的!

仅记于201607232310分。

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